極具生產力的診斷式企業內訓

時間:2018-08-01 14:25:32

培訓的困惑

    企業越來越重視培訓,困惑也越大:講師講得頭頭是道,有理走遍天下,受訓者好象也聽得明明白白,激情萬丈,但是,結束后面對成堆的問題,仍然束手無策,無從下手。到底是聽者水平不夠,還是講者沒有講透?或者是企業問題確實特殊?種種困惑,使得培訓在不少企業變成食之無味,棄之可惜“雞肋”。

    一個最基本的問題被人們普遍忽視了:企業培訓的最大需要是什么?培訓的目的是要解決問題,還是僅僅為了獲取知識?如果我們抱著解決問題的目的,卻參加了普及知識的培訓,產生上述困惑就是必然的。就像問路一樣,如果我們初到晉江,不知道到SM廣場大學應該怎么走,應如何問路?如果問“SM廣場在什么位置?”對方只需要回答“在某某路”即可,這就是純粹的知識;但是,對這個回答,既使我們聽得很明白,可能仍然不知道該怎么走。正確的問法也許是“到SM廣場應該怎么走?”。這就是解決問題的提問。這時對方一般不會直接回答,而是反問一句“你現在在什么位置?”你現在的位置,決定著具體路線。

    在解決問題式的培訓模式下,培訓師首先要了解“受眾需求”:學員希望解決什么問題?造成這些問題的原因有哪些?解決這些問題有無明確的方法?這些方法需要哪些條件?企業目前已經具備哪些條件?哪些條件還不具備?根據這些條件具備的程度、條件成熟的時間,給出解決問題的相應思路和問題解決的可能程度。顯然,派人參加一般的公開課(指學員來自不同企業、以課堂講授為主的培訓課)是解決不了上述問題的。因為,這種課只能是知識普及性的,講師也不可能一一回答所有學員的所有這些問題。我們認為,把講師請到市場,以調查診斷為基礎,有針對性地進行培訓,是以解決問題為導向的培訓的有效形式。我們把這種培訓形式稱為診斷式內訓。

    診斷式內訓的實施方法

    診斷式內訓就是以調查診斷為前提進行的企業內部培訓。它是以解決問題為背景的。它既要給學員傳輸知識,又要指出問題所在,原因為何,解決問題有什么思路和方法。要求講師對相應的理論模式要熟透在胸,對這種理論模式的應用案例了如指掌,對成功經驗與失敗教訓有深刻總結;更要求講師對企業的情況有一定了解,對存在問題有一定認識,就實際培訓需求與各層領導有充分溝通。在此基礎上,通過培訓給企業指出問題應該如何解決、解決問題需要什么條件、有哪些問題需要注意等等。

    1、前期溝通

    對企業受訓人的需求調查,了解到企業的需求,學員的需求;進行系統性的分析,并針對企業的內訓做出簡約式的提案,供企業的人力資源部選擇與決策,這是企業診斷式內訓的調研環節,如果未能掌握企業學員的真正需求,未來開發的課程就是“放之四海而皆準“的大道理,并不能為企業學員目前的處境、心態做出有效的調整與溝通。

    2、初步調查

    針對企業的需求,編制標準調查問卷,并派人到企業實施調查,并將調查結果交給培訓專家親自整理。調查問卷的編制非常重要。因為,泛泛的調查得到的資料對解決問題的作用是很小的,有時甚至會干擾調查效果。就象問路一樣,在我們告訴問路者清華大學在成府路之后,它仍然不知道怎么走。

    3、深入面談

    培訓專家通過對調查問卷的分析,對企業的基本情況有了初步了解。在此基礎上,由培訓專家親自到企業進行面談調查。面談對象以高層領導為主,也要包括專家認為必要的其他人。通過深入面談,專家進一步了解企業最高層領導的培訓意圖,同時,了解與培訓主題有關的問題背景、問題表現、問題原因。在此基礎上,編寫出培訓講義。就講義的核心內容再與最高層領導溝通,達成共識。

    4、實施培訓

    培訓以解決問題為導向。因此培訓現場必須讓每一個人在心理、情緒和思路乃至角色上充分參與進來。為此,我們采用的培訓理念是“激活、共鳴、認同、參與”。其中,激活是最重要的理念,是使學員產生共鳴、認同、參與的基礎。所謂激活,是指用講師的思想、理論激活學員的經驗和思想。這與單純的灌輸或記憶式學習的理念有根本的不同。對已經有很多管理經驗的成年人來講,通過兩天的培訓讓他記住很多知識是困難的,也是枯燥的,但是,通過講師深入淺出、生動活潑的啟發式語言,激發他們自己的思考、引導他們與自己的經驗掛鉤,幫助他們把自己的經驗歸納、提升,并不是很難的事。作者近幾年無論在各種高層次培訓班上,還是有一線工人參加的企業內訓班上,采用這種方法,得到的最多的評價都是“過癮”,這里面既有共鳴,同時又包含充分的認同。在認同的基礎上,學員就能自然地按照講師的引導,對有關問題進行思考、討論甚至爭論。在思考和討論的基礎上,適時進行引導、提升,就能很好地達到預期培訓效果。

    為什么要選擇診斷式內訓

    由于診斷式內訓是以項目的方式運作,因此從解決問題的針對性和有效性來看,比一般知識普及性內訓有效得多。但是其準備周期也比較長。顯然,對自己的問題比較清楚、相應工作基礎也比較好的企業,沒有必要選擇診斷式內訓。但是,如果企業本身對自己存在的問題或問題的原因比較模糊,相應的工作規律也不十分清楚的情況下,以解決問題為導向,選擇診斷式內訓,就是明智之舉。

    以人力資源管理為例,很多企業盡管設立了人力資源部,但是,很多思路和做法都沿用著傳統勞動人事管理的思路,出現的很多問題,都用傳統的思想和理論解釋,自然有很多問題解釋不通,相應措施也是治標不治本;再以企業文化建設為例,很多企業都很重視企業文化工作,但是,因為所依據的理論基本上都是CIS導入的理論,重視外部展示功能有余而內在激勵功能不足,至使很多企業在文化建設上陷入迷惘。用企業的話說“只知道渾身不舒服,但是到底什么問題,自己真的說不清楚”。顯然,這時單純參加企業文化理論的學習,是解決不了問題的。診斷式內訓就能夠做到對癥下藥,切實幫助企業解決困惑。近幾年,我們以人本管理的理論為基礎,以“自我超我結合、文化(理念)制度并重,員工個體目標與企業組織目標兼顧”為核心思想,在幾百個企業進行了人力資源管理和企業文化建設的內訓。其中有三分之一是診斷式內訓,都取得了很好的培訓效果。很多企業評價說“人本管理的診斷式培訓幫助我們建立了一個科學坐標,讓我們既能知道目標在哪里,也能看清了自己的問題,找到改進方向,確立成功標準。”

    理念決定思路,思路決定出路。

    診斷式內訓的理念,為企業開辟了“為解決問題而培訓”的思路。它已經使很多企業在人本管理、人力資源開發、企業文化建設的培訓方面走向了成功。我們相信,在市場營銷、企業戰略、財務管理等領域,也應該取得良好效果。我們愿意與任何想在診斷式內訓方面進行探討的專家、機構和企業進行合作,通過診斷式內訓,為企業的持續發展注入永久動力。

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